Balance of Power

マーケティング担当者は、営業もですが、社内調整能力が必要です。
工場各部署や技術スタッフ、それに営業とも上手くやらなければなりません。

マーケティングに携わる人は何故か営業と仲が悪く、その上に工場の人達からは営業の同類（工場と営業は仲が悪い）と見られがちです。

営業にはマーケティング不要論者や唯我独尊者がおり、彼らを説き伏せ協力を仰がなければ、マーケティング活動は成り立ちません。

さらに一番の難関は社長。
社長がマーケティング不要論者であると、そもそもその会社ではマーケティングが上手くいきません。
逆に社長がマーケティング推進派であれば、営業にも協力を強いることが出来る強い味方になります。

マーケティング活動の第一歩は、社内の情報戦です。
まずは社内の情報をかき集め、加工して、顧客に向けて情報を発信する。
一度で終わりではなく、繰り返し繰り返し。
そのためには全社を巻き込まないと、負担が大きすぎてマーケティング担当者の一人負けになってしまいます。
肝心なのは早めに社内で理解者を見つけ味方に付けることです。

最近読んでいる書籍『マーケティングとは「組織革命」である。』（森岡毅）には、理解を得られない会社にマーケティングを導入しようという奮戦が描かれています。
自分のやってきたこと・自分の考え方に似ているので、親近感がわきます。
本書は大手企業のケースなので、中小企業でやってきた私とは敵の種類も質も規模も違うのですが、大変参考になります。
中小企業では中小企業なりのやり方をしなければなりません。

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マーケティング内製化プロデューサー
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豊田マーケティング事務所
豊田栄康（トヨダヨシヤス）
http://www.toyoda.marketing
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その提案は課題を解決したい人の思惑・視点と合っているのか、という話をしたいと思います。

引き合い・問い合わせをいただいた時、私はお客様に提案するものを2つ以上用意するようにしています。
例え最良の解決策を提案したとしても、相手の思惑・解決したい形に合っていないと採用されないからです。
相手の思惑なんてこちらは分かりません。
ですので、A案B案のように複数の選択肢を用意してあげるのです。
相手の思惑、重視したい点がどこにあるのか、探るためにです。
人材面なのか、費用面なのか、それともITツール等手段なのか、環境なのか、はたまた外部委託が適しているのか。
複数提示することで、相手の重視したい点が見えてきます。

また、相手の思惑がまだ形になっていないのであれば、提案や事例を提示することで、たたき台になり、打ち合わせがスムーズになります。
たたき台は相手の考えに方向性を持たせ、こちらに優位に導くことが出来ます。

営業やコンサルタントによくあるのが、相手の相談内容を勝手に決めつけ、あなたの問題はこれで解決する！と頓珍漢な解決策を用意してしまっているケース。
”自分の考えた最強の”提案書で一発勝負！はリスクが高過ぎなのです。

提示を複数できるようになるためには、日頃から活用事例や提案書の種類を多く用意しておく必要があります。
時間と労力がかかるものですが、完成すれば会社の財産です。
一極集中で準備した方が効率的です。

さて、会社の中で誰が担当しますか？

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